Un actionnaire fondateur âgé et en grand succès (G1) envisage sa propre succession.

La génération qui devrait prendre les commandes (G2) n’a pas été mise en situation. La difficulté vécue par le fondateur est d’envisager de ne faire confiance qu’à la génération des petits enfants (G3) encore trop jeune (gap de 10 ans minimum). La G2 doit démontrer qu’elle veut et peut conduire les affaires même si elle n’a pas encore toutes les clés pour relever le défi.

Cette entreprise a grandi et les enjeux demandent désormais de grandes qualités professionnelles que la G2 n’a pas pu ou eu à expérimenter. La manière d’envisager le futur peut porter sur un accompagnement de la G2 en associant des compétences externes au conseil pour une durée déterminée.

De multiples enjeux sont à considérer : sur l’organisation du groupe, la révision des relations entre les personnes habituées à répondre au fondateur en direct… La normalisation du rôle des instances permettra de relever le niveau de jeu, de fixer un nouveau cadre de relation entre les dirigeants et les actionnaires, et de remonter les attentes de résultats en se donnant la possibilité d’intégrer la G2 puis la G3 .

Donner et mériter la confiance est possible en révisant le cadre de jeu sur un projet renouvelé et accueillant chacun dans sa juste contribution au projet qui pourra ensuite lancer son propre projet Vision lorsque le cadre sera apaisé.

Un président doit transmettre son entreprise dans les 5 à 10 ans à sa famille (G1). La question est de savoir si c’est la volonté ou non de ses enfants de poursuivre le projet.

Pour qui, pourquoi et pour quoi les enfants voudront-ils rester ensemble ? Cette triple question pose la base d’un travail sur la vision familiale, étape indispensable permettant aux enfants de prononcer leur projet de sens. Le fondateur se pose ses propres questions légitimes : auront-ils les capacités, l’intuition, l’envie de conduire l’entreprise au-delà de ce qui existe déjà ? Comment les associer au projet en leur laissant également le temps de se préparer dans et ou en dehors de l’entreprise ?

Répondre à ces questions demande de poser l’enjeu de l’entreprise, de l’expliquer aux enfants, de leur faire découvrir les rôles à tenir, l’importance et l’envergure des projets à mener, les différents métiers et compétences qui font tourner l’activité… Il s’agit de leur faire prendre conscience des ordres de grandeur dont ils seront les responsables pour en faire des successeurs-entrepreneurs et pas des rentiers investis sur la seule raison d’une performance financière.

Une famille est divisée à la fois sur la vision du projet de son entreprise familiale et de la composition de son actionnariat futur.

Il s’agit de comprendre l’organisation patrimoniale, d’organiser sur une juste valeur les conditions de sortie des sortants et de réengager les actionnaires sur un projet qui réaligne les intérêts de chacun.

Ce temps de tension appelle à la mise en place d’une gouvernance relais. Elle permettra aux futurs gouvernants de se préparer et de prendre les rênes dans un terrain apaisé, de mettre en action plusieurs sujets, d’identifier les équilibres financiers, de réviser les règles de vie de l’entreprise (charte, pacte d’associés, statuts), de poser les axes stratégiques du groupe et de réviser la composition du conseil.